Quel est l’origine de votre parcours professionnel multiple ?
Mon parcours, c’est l’histoire d’une curiosité permanente et d’une volonté de dépassement par l’envie de faire. Parce que j’en avais assez d’entendre que l’étais le petit-fils d’untel, le fils d’untel, le neveu d’untel*… J’ai voulu exister par moi-même. Et comme toute ma jeunesse a été bercée par un environnement militaire, je souhaitais m’engager dans l’armée, avec la ferme intention d’obtenir moi aussi la Légion d’Honneur, puisque tous ceux qui m’avaient précédé l’avaient eue !** Mais avant l’armée, j’ai préparé l’Ecole Navale. Un problème aux yeux m’a empêché de donner suite à mes envies de sous-marinier. Alors j’ai fait du droit, des lettres, de la musique, et de la politique… Finalement, j’ai intégré l’armée. Et je l’ai quittée parce que, après avoir fait plein de choses risquées dans une unité très spéciale, on a voulu me muter dans un régiment de garnison.
Et c’est à ce moment-là que vous avez rencontré Paul Ricard…
Oui. Grâce à mon père, qui le connaissait. Paul Ricard était un visionnaire qui gérait son entreprise en laissant beaucoup de liberté à ses collaborateurs. Il ne pardonnait pas les graves erreurs, mais il comprenait les échecs et savait motiver tout le monde. Il fait partie du petit nombre d’hommes qui ont marqué ma vie.
Et grâce à Paul Ricard, vous avez eu une carrière extraordinaire
Je crois qu’on peut effectivement dire ça. Comme je parlais couramment l’anglais et l’espagnol, il m’a envoyé à l’export. Pendant 12 ans dans le monde entier, j’ai créé des filiales, j’ai négocié des contrats, j’ai lancé des sociétés : j’ai tout fait. Quand je suis revenu en France, on m’a chargé de remettre à plat toute l’organisation de l’entreprise. Je me suis attelé à cette tâche, passionnément, pendant 3 ans. Normalement, je devais devenir le président de Ricard France, mais on avait fusionné avec Pernod et pour des questions de dosage on a donné le poste à quelqu’un venant de l’autre bord. Ce fut une dure mais bonne leçon : « Faire face et ne jamais subir ».
Un chasseur de tête vous a alors contacté…
... Et l’on m’a proposé de redresser Suchard, les chocolats. Comme j’avais des doutes sur ma capacité à le faire, on m’a répondu : « Il ne faut jamais dire ça. Tentez ! ». En un peu moins d’un an, j’ai redressé l’entreprise. Puis j’ai pris la direction française du groupe, où je me suis très vite ennuyé. Alors j’ai négocié une formation à Stanford, et je suis parti aux Etats-Unis me remettre en cause.
Vous avez eu ensuite d’autres responsabilités dans d’autres entreprises… avant de tourner la page de façon radicale
A mes débuts, dans l’armée, j’étais dans la branche Action des services secrets français. Toute ma vie je suis resté en contact étroit avec eux. Ils m’ont alors proposé de devenir directeur du renseignement à la DGSE, pour intégrer « l’économique » dans le système. J’ai pris. Mais cela ne s’est pas passé comme je m’y attendais et ça s’est terminé par une séparation qui s’est révélée très constructive. J’ai été convoqué par Jean-Pierre Raffarin, alors Premier ministre, qui m’a demandé de monter un service d’intelligence économique pour le compte de l’Etat.
En quoi cela consistait-il ?
En gros, il fallait que l’on développe l’intelligence économique en France, en partant de zéro. J’ai eu une grande liberté… On a posé les bases, on a défriché, on a mis le terreau. La mécanique s’est mise en marche.
Aujourd’hui, on parle beaucoup des pays émergeants. Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent y travailler ou s’y implanter ?
Le premier serait celui-ci : où qu’on aille, il faut perdre l’arrogance française et aimer les gens que l’on a en face de soi, avoir envie de les connaître, de s’intégrer. Je suis effaré de constater encore aujourd’hui que des Français débarquent dans un pays étranger en pensant tout comprendre parce qu’ils sont sortis d’une bonne école. Le deuxième, c’est que notre mode de fonctionnement n’est pas forcément celui qui marche à l’extérieur. Par exemple, on n’aborde pas une négociation avec des Chinois comme on le ferait avec des Occidentaux. Le troisième conseil, c’est qu’il faut être présent. On ne peut pas négocier avec des pays étrangers en venant une fois de temps en temps ou en repartant trop vite.
Quelle est votre vision sur les zones de développement d’Adexis Solutions : Europe centrale, Russie et Inde ?
Je pense qu’il faut qu’on sorte de nos zones de chalandises traditionnelles pour trouver de nouveaux débouchés. Beaucoup de choses changent en Europe centrale, en Russie et en Inde, qu’il faut accompagner en tirant parti de cette évolution. Certains pays sont encore loin d’être au niveau occidental mais il faut s’adapter et les suivre, en arrêtant de les considérer comme des arriérés ou de penser qu’on va pouvoir les faire basculer en quelques années dans le monde moderne en leur faisant découvrir les merveilles de l’occident chrétien.
Mais vous êtes persuadé que tout cela va exploser…
Bien sûr ! Les habitants de ces pays ont une motivation extraordinaire. Malgré tout, il leur faut quand même un peu de temps.
Dans notre métier de chasseur de têtes, nous utilisons aussi des techniques similaires à celles de l’intelligence économique. Qu’en pensez-vous ?
Je pense que l’intérêt de la recherche méthodique par la voie de l’intelligence économique est un vrai moyen pour être efficace. Mais la plupart des cabinets ne l’ont pas encore compris.
D’ailleurs, comment définissez-vous l’intelligence économique ?
Il s’agit de tous les moyens légaux qui vont permettre d’obtenir des renseignements les plus complets et les plus précis possible sur le problème posé : clients, partenaires, concurrents, pays, marchés, risques… C’est aussi la manière de se protéger. Je cherche à savoir ce qui se passe de l’autre côté et je dois être conscient que l’autre côté fait la même chose. Il faut donc que je me protège et que je protège mon système. C’est, en troisième lieu, une montée en puissance de « l’influence ». C’est ce qui va permettre de modifier les esprits, sans pression, grâce aux éléments que j’aurai pu accumuler et qui me permettront de savoir ce qui va intéresser les autres.
Il est vrai que cette recherche de renseignements, sur les entreprises, sur les candidats, est la base de notre métier
Et vous le faites bien parce que vous apprenez très vite qu’il faut recouper les informations. On dit souvent que les CV sont en partie faux. Si le chasseur ne vérifie pas...
Quels sont les grands principes que vous retenez de votre parcours professionnel ?
Rester fidèle à mes idées et, avant tout, travailler. Je travaille parce que ça m’amuse, parce que j’aime ça. Dans son bureau, Klaus Jacob avait affiché « Business is fun ». Paul Ricard disait « Nul bien sans peine ». Nul bien sans peine, ça veut dire « tu peux si tu veux ». Business is fun, c’est travailler dans la joie, même si on bosse comme des bêtes. Il n’y a rien de pire que les gens qui se prennent trop au sérieux et ceux qui comptent leurs heures. Ensuite, il faut se passionner et avoir le goût du travail bien fait. Enfin, il faut en permanence garder les yeux ouverts sur le monde, être curieux, se remettre en cause. Quoi qu’il arrive, il faut avancer. Un chef d’entreprise qui ne prend pas de risque n’est pas un chef d’entreprise et c’est pourquoi je suis viscéralement opposé au principe de précaution. Bien sûr, je ne vais pas vous dire que l’argent et la réussite financière ne comptent pas, mais ce n’est pas l’essentiel. J’ai l’impression que j’ai bien vécu ma vie. C’est ça qui compte.
* Alain Juillet est le fils de Jacques Juillet, ministre plénipotentiaire et préfet de région. C’est également le neveu et filleul de Pierre Juillet, qui fut un proche conseiller de Georges Pompidou et Jacques Chirac.
** Il est commandeur de la Légion d’Honneur.
