Patrick Dumoulin

« Il n'y a pas de progrès économique sans progrès social »

Patrick Dumoulin, 57 ans, est diplômé de la faculté de droit de Reims (1979). Il est titulaire du MBA de Reims Management School (1980) et d’un DEA de marketing de l’Université de Lille (1982). Il entame sa carrière au sein de PME en 1980 avant de rejoindre L’Oréal en 1984. Après avoir collaboré au sein de l’Institut des Meilleures Pratiques Professionnelles (IMPP), il a rejoint Great Place to Work® France en 2007 et en a pris la direction générale en juillet 2009.

Patrick Dumoulin, vous êtes le directeur général France de Great Place to Work® Institute. Mais pouvez-vous rapidement nous expliquer d’où vient Great Place to Work® Institute et quelle est sa vocation ?

Great Place to Work® est la référence mondiale dans l’évaluation de la confiance des salariés dans leur entreprise. Fondé il y a 20 ans par Robert Levering, un journaliste américain, Great Place to Work® est aujourd’hui présent dans 49 pays, avec 600 collaborateurs.


Great Place to Work® se définit comme un « spécialiste de la confiance » - la confiance réciproque entre salariés et dirigeants de l’entreprise -, et vous faites de cette confiance le fondement de la qualité de vie au travail. Pouvez-vous détailler un peu cette notion ?

Quand nous évaluons une entreprise, nous interrogeons tous ses salariés (pour les entreprises de moins de 500 salariés) ou un échantillon représentatif (pour les entreprises de plus de 500 salariés). Nous allons ainsi évaluer la confiance du salarié à l’égard de son management.

La confiance dans nos analyses s’appuie sur l’étude de 3 sous-dimensions :

• la crédibilité : mon management communique-t-il, est-il jugé compétent et intègre ?

• le respect : suis-je soutenu dans mon travail, me donne-t-on les moyens de réussir et me porte-t-on réellement attention ?

• l’équité : suis-je traité de façon juste et impartiale, et si tel n’était pas le cas, serais-je entendu et écouté ?


D’une manière générale, les entreprises insistent beaucoup, dans leur communication interne notamment, sur le fait qu’elles placent les hommes et les femmes qui les composent « au cœur de leur préoccupation ». Pourtant, n’est-ce pas encore trop souvent une simple clause de style ?

Il y a effectivement parfois une différence forte entre les intentions affichées et la réalité. Dans les entreprises où il fait bon travailler, c’est une préoccupation qui a été prise en compte depuis longtemps. Elles ont développé le télétravail, appliqué des règles horaires strictes concernant les réunions (chez Microsoft, par exemple, pas de réunion qui commence avant 9 h 30, pas de réunion qui se termine après 18 h), procédé à la mise en place de services adaptés pour les salariés (crèche d’entreprise comme chez Ferrero, conciergerie comme chez Pepsico…), ou encore d’entretiens réguliers salarié/manager pour anticiper d’éventuelles situations difficiles…


Les grands managers semblent considérer que le but de l’entreprise est d’engager les hommes et les femmes dans une démarche de progrès, et de leur permettre de réaliser un travail de qualité dans les meilleurs conditions - le fameux ‘well being at work’. Confirmez-vous cette tendance ?

Tout à fait. Il n’y a pas de progrès économique sur la durée sans progrès social. Ce qu’il faut souligner néanmoins, c’est que l’engagement dans cette démarche de progrès doit impérativement venir du sommet de l’entreprise. Nous le constatons au quotidien dans beaucoup d’entreprises : chez Pepsico France avec Armando Amsellem, le directeur général, chez Accuracy (spécialiste du conseil financier en entreprise) avec le Pdg Frédéric Duponchel, chez Novo Nordisk avec Valérie Ader, présidente de Colombus consulting, et tout aussi bien chez Mac Donald’s que chez Octo.


Grâce à sa présence dans 49 pays à travers le monde, Great Place to Work® analyse les évolutions des ambiances de travail, et diffuse les meilleures pratiques RH. Alors, justement, quelles sont-elles ces « meilleures pratiques » qu’il faudrait recommander à toutes les entreprises ?

Nous publions chaque année un recueil des bonnes pratiques. Elles sont issues de l’évaluation des pratiques managériales que nous réalisons. Parmi de très nombreuses, on pourrait recommander les suivantes :

- Concernant l’intégration des nouveaux salariés

Depuis plus de 10 ans, Leroy Merlin a mis en place une période d’intégration construite et élaborée appelée « PLM » (Période Leroy Merlin). Cette période concerne l’ensemble des salariés et dure de 1 mois à 1 an selon le niveau de responsabilité de la personne embauchée. Pendant cette période, un tuteur suit le nouvel arrivant pour favoriser son intégration.

- Concernant l’accessibilité et l’écoute des collaborateurs par la direction

A la Financière de l’Echiquier, la participation aux comités de direction est ouverte à tous les salariés, à raison de deux invités tournants. Sur la base du volontariat, tous les salariés peuvent se porter candidat pour assister à un cycle de comités de direction.

- Concernant la découverte d’autres métiers

Volkswagen donne l’opportunité à ses collaborateurs d’exercer des missions ponctuelles, qui peuvent durer un an, destinées à appréhender un nouveau poste tout en ayant la possibilité de revenir à son poste précédent.

- Concernant l’équilibre vie privée / vie professionnelle

Chez Pepsico France One Simple Thing : lors de l’entretien de fixation des objectifs, chaque manager doit encourager son collaborateur à se fixer un objectif pouvant améliorer son équilibre vie privée / vie professionnelle.


Patrick Dumoulin