Michel Collin

« Du devoir d'inquiétude au devoir de certitude »

Avec plus de 30 ans passés successivement dans les secteurs du négoce de l’aluminium, de l’électronique grand public, de l’électroménager, de l’agro-alimentaire, du développement durable, du second œuvre du bâtiment et, à ce jour, du chauffage biomasse, son parcours professionnel est surprenant et atypique. Marketeur et développeur par tempérament, manager par passion pour les hommes, gestionnaire évidemment, Michel Collin a une étonnante capacité à insuffler la confiance, l’envie et la capacité de réussir aux entreprises et à leurs équipes.

Pour entrer tout de suite dans le vif du sujet, pouvez-vous citer trois épisodes de votre carrière dont vous êtes plus particulièrement fier ?

Whirlpool tout d’abord, pour avoir proposé, mis en œuvre, et réussi, la première stratégie multimarques et multicanal du marché de l’électroménager en France. D’abord avec deux marques du groupe en les organisant comme des offres complémentaires, et non plus concurrentes. Cela a provoqué des évolutions considérables, au niveau du marketing des marques et des produits, des services ventes, des services clients, et bien sûr de la structure des coûts et des résultats. En 1997 Whirlpool m’a demandé d’élargir cette stratégie à ses cinq marques. En 2000, alors que moins de 10 ans plus tôt la marque était inconnue et imprononçable, Whirlpool était leader sur le marché français. Teisseire ensuite : de la crise de nerfs à la création de valeur. J’ai en effet mené le groupe de sirops et de jus de fruits de la crise de nerfs (actionnariale et sociale) à une belle santé qui a permis la vente. En ramenant la sérénité, en rationnalisant les activités, en relançant le développement, la valeur de l’entreprise a été multipliée par 5 en 3 ans. Une expérience très intense : j’ai découvert à la fois l’industrie agroalimentaire, l’international, la confrontation positive avec les partenaires sociaux, et l’importance de la R&D, c’est à dire de l’innovation et de la qualité : nous avions, par exemple, réussi le pari de créer une nouvelle molécule chaque jour... Eco-systèmes enfin : la création de la société, la mise en place de la filière, et l’affichage en clair de l’éco-participation pour le consommateur. La création d’Eco-systèmes en 2005 était une réponse à la directive européenne sur le recyclage des produits électriques et électroniques en fin de vie (DEEE). Il fallait organiser, pour le compte des producteurs de DEEE, la collecte, le démantèlement, la dépollution et la valorisation, et faire agréer le tout par les pouvoirs publics. Nous avons convaincu les politiques de rendre l’« éco-participation » transparente pour le consommateur. La distribution s’est engagée dans l’opération d’autant plus volontiers qu’elle conservait la visibilité de ses prix de vente. C’est encore aujourd’hui la seule écotaxe qui soit lisible en clair sur les étiquettes de prix.


Quel est donc « le truc » de Michel Collin ?

AC’est peut-être de ne pas en avoir. Les grands enjeux économiques, financiers, environnementaux et sociaux auxquels nous faisons face laissent entrevoir un monde de plus en plus flou, et en mouvance permanente. Dans ce contexte, je n’ai pas d’idées « toutes faites », sur l’entreprise, son management, ses modèles économiques… Quand j’arrive, j’aime regarder les choses sous des angles très différents, voire inhabituels.
 J’ai une règle personnelle, c’est une sorte de cercle vertueux composé du « devoir d’inquiétude », qui précède le « devoir de certitude ».


Le « devoir d’inquiétude » ? De quoi s’agit-il ?

C’est une étape où je questionne tout, où je regarde tout à 360°, où toutes mes antennes et mes capteurs sont sortis.
C’est une technique, un moyen, pour être en veille permanente et éviter les écueils de la pensée unique.
J’essaie de me libérer des certitudes apparentes, des préjugés, des idées toutes faites, pour mieux être acteur. J’applique une méthode de prospective dynamique fondée sur l’Homme, son intuition, sa créativité et sa richesse collaborative plutôt que sur les processus.
C’est un moment qui n’est pas toujours confortable pour les équipes et les actionnaires, parce que ces derniers attendent généralement des réponses immédiates, des certitudes, alors que je suis parti à la chasse aux questions !


Vous chassez… les questions ?!

Oui. Les équipes ont déjà, le plus souvent, des réponses pertinentes à beaucoup de questions. Mais s’agit-il des bonnes questions ? Beaucoup d’entreprises meurent de bien répondre à de mauvaises questions. J
e crois qu’un des rôles incombant au manager, au-delà d’assumer le risque de l’initiative, c’est d’identifier la ou les vraies interrogations stratégiques, puis de les faire partager. Une fois qu’on s’est mis d’accord sur la ou les réponses, vient le temps du « devoir de certitude » et celui du projet d’entreprise : la conviction doit alors être communicative et pousser les équipes dans l’action.


Quelques mots pour conclure ?

Un seul : la confiance. La confiance faite aux hommes est la clé de la performance dans un environnement qui est passé du « compliqué » au « complexe », au non-prévisible et au non-modélisable. C’est la confiance - et la prise de recul, car les deux vont de pair - qui va permettre de discerner l’opportunité au cœur de l’incertitude.