Laure Tournefier

« Leadership : comment créer la confiance ? »

Ecrit par Laure Tournefier, ancienne Vice-Président Resources Humaines EMEA au sein de Boston Scientific (équipementier médical américain), cet article est initialement paru dans le Guest Blog de Team Capital (cabinet international de recrutement).

La confiance entre l’équipe dirigeante et l’ensemble des salariés d’une entreprise est une condition indispensable à la réussite de cette dernière. Mais pour que la confiance devienne partie intégrante de la culture de l’entreprise, tout dirigeant se doit d’en construire les fondations dès sa prise de fonctions. Dans l’environnement actuel où les entreprises doivent fournir une quantité grandissante d’informations, aussi bien en interne qu’en externe, et cela avec chaque jour moins de ressources, la réactivité doit être l’une des qualités de tout nouveau dirigeant. Néanmoins, le dirigeant habile reconnaît qu’avant tout, ce sont les liens qu’il va créer, en particulier lors de sa prise de fonction, avec les personnes de son organisation, qui constitueront le ferment indispensable à son succès. Dès son entrée en poste, le nouveau dirigeant doit bien évidemment communiquer sa vision, ses objectifs et ses attentes. Cependant, il doit être également conscient que dès son premier jour, tout acte, action ou omission sera observé à la loupe, et que ce sont la communication sous-jacente et les relations qu’il bâtira avec ses équipes qui seront les piliers de son succès.


Processus d’assimilation

Qu’ils rejoignent une nouvelle entreprise ou qu’ils soient promus en interne, les dirigeants sont immédiatement sous pression pour délivrer des résultats - et vite. Cette course contre la montre se répercute souvent au sein de l’organisation, et tout nouveau manager doit être très vite opérationnel, gérer les urgences, et notamment revoir les plans à court terme, bâtir des plans à moyen et long terme, rencontrer les clients de l’entreprise. Pourtant, les études font apparaître que, dans 25 à 50 % des cas, les dirigeants promus ou recrutés ne délivrent pas les résultats attendus. Si toutes les actions classiques à une prise de fonction sont essentielles, les dirigeants omettent fréquemment une étape qui pourtant pourrait les aider et accroître leurs chances de réussite à moyen et long terme : leur « assimilation » au sein de l’équipe dont ils vont prendre la direction.

Tout processus global d’intégration au sein des équipes existantes, que ce soit l’équipe qu’il va diriger ou l’équipe dont il va faire partie, doit être planifié et géré avec soin et attention par le nouvel arrivant.

Dans ces temps de restrictions budgétaires, la bonne nouvelle est que ce processus d’assimilation n’est pas couteux et ne nécessite pas une activité d’équipe risquée telle que… le saut à l’élastique ! Si une activité sportive ou ludique avec l’équipe peut être un élément utile du processus d’assimilation, il n’est pas suffisant d’aller jouer au golf avec son équipe pendant deux jours pour réussir un processus d’assimilation. Ce processus est néanmoins assez simple. Il suppose que le dirigeant, assez rapidement après sa prise de fonction, passe quelques jours avec son équipe directe pour construire avec elle les fondations d’un groupe solide, soudé, ayant un objectif de réussite commun. L’ouverture d’esprit et l’authenticité du dirigeant, la bonne foi des membres de son équipe, ainsi qu’un facilitateur expérimenté dans ce type d’exercice, et externe à l’équipe, sont les ingrédients d’un processus d’assimilation réussi, permettant d’installer au sein de l’équipe des rapports relationnels sains et harmonieux dès l’arrivée du nouveau dirigeant. Le résultat créera un effet d’aspiration et d’inspiration pour le reste de l’organisation et permettra à son nouveau dirigeant d’en piloter le succès.

La disponibilité du dirigeant et celle de chaque membre de son équipe sont indispensables à la réussite de l’exercice. L’équipe doit être présente dans son intégralité. Si l’un des membres venait à être absent, cela créerait une « dis-connexion » au sein du groupe et la cohésion de l’équipe en serait négativement impactée. Mais si la présence physique est indispensable, elle n’est pas suffisante - les esprits et les cœurs doivent aussi être engagés pendant cet exercice. Pour ce faire, l’extinction des téléphones et ordinateurs portables est un paramètre important.


L’ouverture du dirigeant

Le dirigeant nouvellement nommé doit au préalable accepter qu’un travail préparatoire de consultation de son équipe soit effectué sans qu’il/elle ne soit présent(e), facilité par une personne externe au groupe. Cela permettra à l’équipe de travailler, dans un engagement strict de confidentialité, d’une part pour identifier ce qu’elle connait du dirigeant, ce qu’elle ignore mais aimerait connaître afin de mieux travailler avec lui, d’autre part pour définir ses attentes, identifier ses questionnements et se mettre d’accord pour les partager, en tant que groupe, avec son nouveau dirigeant.

Lorsque l’équipe partagera avec son nouveau dirigeant les résultats de ce travail, il est essentiel que chaque membre soit sincère, honnête et transparent dans ses réponses et réactions. Le dirigeant ne doit pas se sentir acculé à répondre immédiatement à certaines questions, et peut se réserver le droit d’y répondre ultérieurement, auquel cas le respect de cet engagement sera fondamental dans la construction de sa crédibilité vis-à-vis de l’équipe. La volonté du dirigeant de s’ouvrir, de répondre à ce qui a été exprimé par le groupe mais aussi de partager pro-activement certaines informations, sera clé dans la création d’un dialogue en ouverture, car l’équipe sera à son tour, par un effet miroir, plus encline à reproduire l’attitude et le comportement du dirigeant.

Lors de cette session, il est aussi important de réserver du temps pour permettre au dirigeant de partager avec son équipe les questions, les préoccupations, mais aussi les attentes qu’il/elle peut avoir vis-à-vis de ses collaborateurs.

Enfin, pendant ces deux jours, le groupe peut également choisir de définir les fondations de cette nouvelle équipe dirigeante : établir ses règles de fonctionnement, ses vision et mission ; élaborer ou clarifier la finalité de l’équipe et ses facteurs clés de succès - autant d’éléments qui lui permettront de réussir et d’inspirer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.


La bonne volonté des participants

Afin que tous les participants en retirent le plus grand bénéfice, chaque membre de l’équipe doit approcher cet exercice avec sincérité et laisser de côté tout jeu politique. Il faut alors avoir le courage d’être franc et de partager les vraies questions et préoccupations. Ce n’est ni le lieu ni le moment approprié pour faire avancer son propre ordre du jour ou pour être politiquement correct.

La participation active de chacun permettra à tous de mieux se connaître dans un environnement protégé, pour obtenir des précisions sur leurs styles de leadership ; pour éliminer les idées préconçues et éviter de nombreux malentendus dans le futur.

Bien qu’il revienne au facilitateur d’initier le feedback des participants auprès du dirigeant, en leur nom et en sa présence, il n’est pas rare, à ce stade, que certains membres interviennent et clarifient le message de l’équipe mais aussi le leur. Dès lors que le dirigeant saisit cette opportunité pour engager un dialogue constructif, cela engendre de l’authenticité et de la confiance au sein de l’équipe.


Un facilitateur externe qualifié

Afin que cet exercice porte ses fruits, le rôle du facilitateur est fondamental. Avant tout, il/elle doit s’assurer de l’accord du dirigeant sur les bénéfices et les conditions de l’exercice. Le facilitateur doit ensuite clarifier en amont avec l’équipe la finalité, les objectifs et le cadre de l’exercice, ainsi que ses règles (la confidentialité doit être une des règles fondamentales, par exemple), et enfin s’assurer, en tant que garant de l’intégrité du processus, qu’au long de tout l’exercice ces règles soient respectées.

Il est donc fortement recommandé de confier la facilitation de l’exercice à un coach professionnel qui n’est pas membre de cette équipe de direction - qu’il/elle soit interne ou externe à l’entreprise.

Le facilitateur peut utiliser des outils d’évaluation de la personnalité pour étoffer cet exercice. Un outil tel que le Myers Briggs Type Indicator (MBTI) peut fournir au dirigeant et à son équipe de la visibilité sur une autre dimension qui pourra s’avérer très utile pour permettre à l’équipe de mieux fonctionner. Connaître et comprendre les préférences des uns et des autres et les partager contribuera très certainement à améliorer les rapports interpersonnels. Cela aidera également l’équipe à identifier, en tant que groupe, des situations dans lesquelles un travail collectif efficace sera plus difficile et où il faudra travailler sur les dynamiques du groupe, en s’appuyant éventuellement sur un support externe.

J’ai pu être témoin, à la fois en tant que DRH en support d’un dirigeant nouvellement nommé mais aussi en tant que DRH nouvellement promue au sein d’une équipe composée d’anciens pairs, de la puissance de cet exercice. J’ai eu l’opportunité d’expliquer à mon équipe mon mode opératoire, de partager mon style de leadership et d’avoir avec elle un dialogue ouvert sur nos attentes mutuelles. La confiance créée lors de cet exercice a été fondatrice d’une équipe solide et soudée, ce qui a constitué un énorme atout par la suite, notamment pour traverser des périodes difficiles de restructurations. Le processus d’assimilation du nouveau dirigeant a été le pivot dans la création du climat de confiance.



Laure Tournefier