Alice Bourbon

« L'agilité : travailler autrement pour exister durablement »

C’est presque devenu une clause de style dans la communication : il faut « remettre l’Homme au cœur de l’entreprise » ! Et si l’on se proposait plutôt de « remettre l’Entreprise dans le cœur des hommes » ? L’inversion du paradigme serait au… cœur de la notion d’agilité en entreprise. C’est en tout cas la vision qu’en propose Alice Bourbon.

Après un parcours en marketing, en institut d’études puis en entreprise sur du coaching en innovation, Alice Bourbon a décidé de s’orienter vers les ressources humaines. Suite à une formation RH, elle a continué sa carrière en tant que consultante RH, animée par la volonté de mettre plus de confiance et d’Agilité dans nos environnements de travail.


Le contexte actuel de marchés volatils, de concurrence globale, de continuels progrès techniques rend obsolète le modèle taylorien et favorise des formes d’organisation beaucoup plus flexibles et décentralisées. Le concept d’agilité a ainsi fortement émergé ces dernières années, en réaction à cet environnement instable et incertain. Les entreprises en parlent pour expliquer leur différence ou tenter de l’être. Les organisations, les stratégies, le management sont devenus agiles. Ce concept n’est pourtant pas nouveau. Déjà dans les années 1990, il avait été identifié et analysé par des chercheurs américains pour expliquer la compétitivité des entreprises japonaises beaucoup plus flexibles. Le manifeste agile, rédigé en 2001, lui a donné de l’élan par l’adoption des méthodes agiles (Scrum, Extreme Programming...) dans les secteurs informatiques et de la téléphonie. Ces méthodes cherchent à optimiser l’efficience du logiciel en développant une version minimale, puis en intégrant les fonctionnalités par un processus itératif et incrémental basé sur une écoute des besoins du client et des tests tout au long du cycle de développement. L’agilité nous interpelle et soulève bien des interrogations car cette notion est associée suivant son contexte à de la flexibilité, de la réactivité, une stratégie, une méthode, un type de management... Ce nouveau souffle agile rend parfois difficile sa compréhension.


Un environnement de confiance motivant, plus réactif, flexible et innovant

Essayons donc tout d'abord de définir cette notion. Face à la turbulence de notre environnement, l'entreprise doit savoir innover. Elle doit anticiper les changements de son environnement pour les transformer en de véritables opportunités de croissance. Et pour cela, elle doit passer d'une stratégie d'adaptation subie, à une logique d'adoption volontaire du changement. Elle se place dans une logique d'expérimentation (où l'essai et l'erreur sont valorisés) plutôt que de planification et de certitude. C'est le triangle agile (principe d’ignorance, logique d’expérimentation et feedback) dont parle Christian Fauré, consultant indépendant, dans son approche anthropologique de l'agilité. Ainsi, une entreprise agile est proactive, flexible et innovante. Mais face à cet objectif ambitieux et nécessaire, on en oublie souvent les principes et les valeurs qui constituent l'essence même de l'agilité. L'entreprise agile met l'Homme au cœur de son modèle pour créer de la valeur. Rappelons un des douze principes du manifeste agile : "Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l'environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés". On ne peut parler d'agilité sans parler de confiance. Selon Douglas Mac Gregor, professeur au MIT jusqu'en 1964, l'Homme est comme on le considère, mettant en évidence l'influence des approches managériales sur les comportements des individus (théorie X et Y dans "La dimension humaine de l'entreprise" publié en 1960). Si on met des barrières aux collaborateurs (par exemple, en leur disant COMMENT faire les choses plutôt que POURQUOI les faire) des mesures de rétorsion et de récompenses seront nécessaires pour les forcer à avancer. Alors que si on fait confiance aux collaborateurs en assouplissant nos modes d'organisation et de management, on sera vraiment étonné de voir à quel point les collaborateurs peuvent s'investir et trouver du plaisir dans leur travail. Ainsi, une entreprise agile ne cherche pas à agir sur l'homme en lui imposant un cadre de fonctionnement très formalisé mais agit sur son environnement de travail. L'entreprise agile transforme cet environnement en un environnement interne plus simple à appréhender et où les collaborateurs peuvent s'autogérer de manière informelle, sans avoir besoin d'être contrôlés ou motivés. A l'image d'une cordée en montagne, les collaborateurs travaillent ensemble, motivés par un objectif commun qui leur permet d'anticiper et de réagir de manière autonome mais coordonnée et rapide, aux fluctuations de leur environnement. En résumé, l'agilité, c'est la capacité d'une organisation à agir ensemble de manière efficace et rapide dans un environnement complexe. Elle est à tous les niveaux : organisationnelle, managériale et individuelle. Les collaborateurs doivent être informés, compétents, autonomes et responsables pour pouvoir agir et l'entreprise, les managers, doivent leur fournir les outils, l'environnement, pour les accompagner dans cet empowerment.


Un modèle exigeant et difficile à mettre en place

Cette approche est également riche pour les questions qu'elle soulève.


➢ L'agilité est-elle possible dans toutes les entreprises ?

Cette approche est difficile et parfois impossible à mettre en place du fait d'une culture très individualiste et de résistances trop fortes. Si la règle est contraignante, elle est aussi rassurante en apportant des repères. Et pour certains, ce modèle signifie aussi une perte de pouvoir qui porte atteinte à leur légitimité dans l'organisation. Ainsi, pour différentes raisons, il y a beaucoup de résistance et certaines entreprises ont échoué dans leur volonté de transformation. En ce sens, la manière de conduire le changement, en impliquant chacun, est capital.


➢ Comment ne pas tomber à nouveau dans la rigidité ?

D'une part, le conservatisme est très puissant. D'autre part, notre réflexe premier est toujours d'essayer de codifier ce qui marche. Il faut donc sans cesse challenger et modifier les nouveaux mécanismes de coordination. D'où des notions de leadership tournant, de comités avec des membres non permanents qui ont été mis en place dans certaines entreprises dites "libérées". Ces entreprises "libérées", dont parlent Isaac Getz et Brian M. Carney dans Liberté & Cie publié en 2012, ont construit des organisations où toute autorité vient de la base, les managers étant remplacés par des leaders librement choisis par les équipes et qui changent suivant les projets. L'autorité n'est plus déléguée (management participatif) mais vient des collaborateurs eux-mêmes (délégation à rebours).


➢ N'est ce pas un monde idéaliste, un peu "bisounours" ? Certes, on est plus libre, plus autonome dans une entreprise agile mais on est aussi plus responsable. C'est un modèle exigeant et tout le monde n'est pas prêt à fonctionner de cette manière. De plus, ce n'est pas un modèle de liberté absolue. Il y a un certain nombre de règles, moins nombreuses et le plus souvent informelles, mais ces règles constituent des limites à l'autonomie individuelle. De plus, l'autorité réside dans l'auto discipline, dans la notion même d'équipe, ce qui peut être, par ailleurs, beaucoup plus efficace que de rapporter à son N+1 ou N+2.

Bien d'autres questions peuvent être débattues... Je finirai par une phrase de Jérôme Barrand, fondateur de l'Institut d'Agilité des Organisations : « Le sens est à l’entreprise ce qu’est la lumière aux animaux : c’est la vie, l’espoir, ce qui va diriger nos actions (L’entreprise agile, 2010). Etre agile c'est, à la base, donner du sens au travail de chacun. Ce n'est pas, comme on le dit souvent, remettre l'Homme au cœur de l'entreprise, mais plutôt remettre l'Entreprise dans le cœur des hommes afin qu'ils se mobilisent d'eux-mêmes autour d'un projet commun qui a du sens pour chacun. N'exigeons plus l'obéissance mais favorisons plutôt l'implication de chacun, nécessaire aujourd'hui pour que nos entreprises soient performantes dans la durée.