4 décisions de management qui torpillent votre organisation

Le pilotage d'une organisation est un exercice d'équilibriste de tous les moments. Les vents ne soufflent jamais du même côté ni avec la même intensité et, ô joie suprême, les difficultés arrivent avec obstination et une régularité de métronome, tant de l'externe que de l'interne. Pour gagner en performance autant qu'en crédibilité, un leader sera donc bien inspiré en évitant d'allumer lui-même des incendies qu'il se verrait ensuite dans la fâcheuse obligation d'éteindre. Les 4 décisions de management évoquées dans cet article sont bien évidemment des exemples choisis de ce qu'il… ne faut pas faire !


1 - Faire le choix d'un management bicéphale

Qu'est-ce que c'est ? Il s'agit de nommer 2 personnes (ou pire, plus de 2 personnes) dans une fonction unique de direction… Un fauteuil pour 2, en somme. Cela se traduit sur les organigrammes par les préfixes « co » devant les titres (co-head)

Ce que l'on pense régler : En nommant 2 personnes dans une fonction réputée complexe, le leader pense au bénéfique effet multiplicateur de l'expérience, de la gestion des risques par contrôle du pair, de la complémentarité des compétences non redondantes.

Ce qui se produit en réalité : Tout d'abord, l'organisation comprend que le leader n'a pas su trancher. Les explications rationnelles sur la justesse de la cogestion au sommet font toujours long feu. Les deux co-heads sont immédiatement observés avec l'intention de savoir qui est la « béquille » de l'autre. Le leader met donc dès l'annonce de l'organisation sa crédibilité en doute et positionne sur la ligne de départ du marathon ses deux dirigeants avec des semelles de plomb. Une entité qui fonctionnait avec une unicité de pilotage se retrouve scindée artificiellement sous le leadership de deux personnes et l'allégeance faite au haut de la pyramide va rapidement devenir source de disfonctionnements. L'intelligence collaborative au sommet n'évitera pas des frictions et des dissonances, qui s'amplifieront naturellement par esprit de corps sous chacun des dirigeants. J'ai pu observer cet inéluctable fossé se creuser dans toutes les cultures et toutes les industries, tout simplement car le besoin de sécurité conduira, souvent inconsciemment, les équipes à privilégier la collaboration au sein de leur silo plutôt que de se risquer à s'aventurer sur les terres du compétiteur de leur chef. Les seuls cas inévitables de bicéphalisme sont ceux où la politique est assourdissante et où un consortium international nommera un allemand et un anglais pour apaiser les pressions nationales - on peut penser à des organisations de type Airbus. Le niveau le plus destructeur du bicéphalisme se fait jour lorsque le leader, toujours incapable de trancher, décide de nommer 2 personnes espérant in fine que l'une le débarrasse de l'autre (sous-entendu : que le meilleur gagne). Ce navrant combat de gladiateurs démolit toujours les organisations qui jouent à ce jeu irresponsable. Les comportements décrits plus haut, pour l'ensemble des structures dépendant de ces dirigeants, deviennent hyper toxiques et l'intelligence collaborative déserte le navire à la première occasion. La culture de mercenariat où « tous les coups sont permis » qui s'ensuit va rendre l'attraction de personnalités talentueuses très compliquée, sans parler de la fuite des meilleurs qui ne se reconnaissent pas dans les jeux du cirque comme outil de management. Si je pense qu'à moyen et long terme le modèle est porteur de sa propre destruction, il peut être cependant envisageable, temporairement, dans des situations très spécifiques.


2 - Instaurer un organigramme à géométrie variable

Qu'est-ce que c'est ? C'est un document qui possède l'apparence de la clarté de la chaine de commandement et de la limpide répartition des rôles et responsabilités. En réalité, les pratiques quotidiennes, alimentées par le dirigeant, entraînent sur des chemins de communication beaucoup plus erratiques.

Ce que l'on pense régler : Le dirigeant ne souhaite pas donner l'image distante d'un manager isolé par ses direct reports ; mais il confond alors proximité et court-circuitage des décisions. Dans les organisations peuplées de personnalités à fort ego, le dirigeant autorise (sous couvert de « motivation » ou de « reconnaissance ») des incongruités où « une diva », contrairement à l'ensemble de ses pairs, aura un rattachement informel à un échelon supérieur.

Ce qui se produit en réalité : Généralement le chaos. Cette pratique est une recette infaillible d'inefficacité et de frustrations. Un organigramme possède une seule utilité : c'est une carte routière qui explicite les rôles et fonctions au sein de l'organisation, permettant de faire fonctionner l'entreprise. C'est tout. Lui donner un sens « stratégique » ou « politique » est une erreur colossale. Les dirigeant oublient trop souvent la simplicité du verbe « expliciter » et pervertissent l'organigramme, qui doit rester un simple document impératif de travail et de référence. L'accès informel et régulier à son n+2 peut conduire certains collaborateurs à s'affranchir de règles essentielles (conformité, qualité, RH…). La perception d'impunité qui en résulte est une source réelle de démotivation pour les membres de l'équipe. (Attention, toutefois, à ne pas confondre cet accès informel avec une politique de porte ouverte du N+2 où chacun, sans distinction, aura la même écoute.) Souvent cette pratique conduit le dirigeant, malgré lui, vers une spirale qu'il n'a pas anticipée. En permettant cette proximité, il se laisse entraîner dans l'utilisation quasi abusive de son nom pour faciliter l'agenda personnel de celle ou celui qu'il pensait soutenir. Un écueil de taille dans la clarté des organisations provient souvent de la mise en place de titres honorifiques ou de clubs feutrés auxquels un public extrêmement restreint est convié. C'est toujours une excellente idée que de reconnaitre les meilleures performances et les meilleures attitudes. Cependant si les critères de nomination sont flous, secrets ou relevant du clientélisme, le risque de démobiliser l'organisation est majeur. Concrètement, un système non transparent renforcera la défiance des collaborateurs envers les nominés et la direction. Chaque itération annuelle des nominations éloignera un peu plus les composantes du corps social de l'entreprise. En 2018 la croyance « information is power » est largement obsolète. Une organisation humaine performante est simplement transparente et congruente dans sa communication avec ses collaborateurs.


3 - Maintenir des valeurs floues

Qu'est-ce que c'est ? C’est le sous-produit d’une communication non explicite. Les collaborateurs pensent savoir « en gros » quelles sont les valeurs ; les plus anciens ont leur vision, les nouveaux arrivants sont un peu perdus. On ne sait pas vraiment ce qui est attendu d’un manager, les écarts comportementaux entre divisions sont flagrants, les dirigeants se retranchent derrière la spécificité des différents métiers de l’organisation qui explique fort opportunément une pratique courante là-bas qui serait, ici, totalement proscrite.

Ce que l'on pense régler : C’est souvent une déconnection involontaire du management qui a créé ou repris l’organisation. Au fil du temps les valeurs fortes s’estompent car le management pense qu’elles vont, par magie, s’imposer à tous comme une évidence.

Ce qui se produit en réalité : La culture d’une organisation est façonnée par le pire comportement que le leader est prêt à tolérer. Cette citation de Steve Gruenert et Todd Whitaker n’a jamais manqué de se réaliser dans toutes les organisations que j’ai pu approcher de près ou de loin. Des valeurs fortes donnent un sens sur le pourquoi de toute contribution individuelle. Une nomination, une présentation des résultats, un town hall, sont autant d’opportunités de rappeler utilement ce qui réunit les équipes. En réalité, le turnover et le besoin de recourir à des expertises externes pointues diluent très rapidement la culture si elle n’est pas rappelée avec formalisme, et de façon immédiatement visible. Vous connaissez l’histoire de la grenouille qui se laisse cuire dans l’eau si on élève très lentement la température, alors qu’elle se serait enfuie sur le champ en arrivant d’un autre environnement dans une eau trop chaude… En permettant une culture cafétéria où chacun se sert dans un éventail de valeurs implicites, la direction générale donne le sentiment de son incapacité à proposer du sens et à impulser autre chose que du pilotage de P&L.


4 - Confondre « formation conformité » avec « développement des équipes »

Qu'est-ce que c'est ? Sous la pression grandissante des régulateurs, les entreprises déploient maints programmes de conformité. Les départements formation et développement sont mobilisés pour délivrer des programmes visant, d’une part, à se mettre en conformité avec la loi et, d’autre part, à former les collaborateurs à mettre en œuvre des nouveaux réflexes pour rester du bon côté de la ligne blanche.

Ce que l'on pense régler : La formation est l’un des premiers éléments vérifiés par le régulateur, et l’une des actions les plus faciles à mettre en place. Les dirigeants, souvent apeurés par les risques financiers et de réputation, vont déployer des milliers d’heures de formation auprès de leurs collaborateurs. Ainsi, ils répondent à une partie facilement auditable des attentes des régulateurs.

Ce qui se produit en réalité : Ce n’est pas une réforme réglementaire tous les 5 ans qui se profile mais bien un train ininterrompu de règles, de procédures et de contraintes qui devient le quotidien des organisations. La peur de la sanction remplace peu à peu la culture d’innovation et d’entreprendre. Il s’agit de s’assurer qu’en cas de contrôle les auditeurs pourront repartir avec des preuves que les cerveaux des collaborateurs ont bien été remplis par les règles de conformité, c’est-à-dire qu’ils ont individuellement enregistré la sanction associée à une non-conformité. Licenciement, peines pécuniaires, emprisonnement et impossibilité d’exercer dans un secteur d’activité donné, voici la liste des sanctions qui touchent les collaborateurs. Les entreprises, elles, encourent la fermeture, la publicité de leurs agissements hors des passages cloutés et des amendes considérables. Les risques sont bien réels, les nouvelles réglementations poussent comme des champignons après la pluie, il semble donc logique d’ajouter des formations obligatoires pour ces nouvelles règles. Ce cycle de « peur de la sanction / absorption massive de contenu pédagogique réglementaire » est particulièrement pervers. Il détruit à petit feu tout esprit d’initiative et de créativité. Or ce sont des qualités essentielles pour les leaders et pour les équipes que de pouvoir envisager des alternatives et d’oser emprunter des chemins non balisés. L’essentielle protection du consommateur s’est transformée en une dictature débridée qui pousse les dirigeants apeurés à décerveler leurs organisations. Le volume et les coûts de la « formation compliance » empiètent par conséquent sur les autres dimensions du développement. Même si les budgets existent, le volume extravagant d’heures passé à des formations-conformité semble rendre difficilement justifiable de nouvelles absences des collaborateurs pour se former à des thématiques non immédiatement rentables. La flamme qui anime les meilleurs contributeurs des organisations est en train de s’éteindre et la peur paralyse l’initiative. L’agroalimentaire, la banque, l’industrie pharmaceutique, le med tech, sont bombardés de nouvelles régulations alimentées par la folie criminelle des Madoff ou des empoisonneurs chinois de lait infantile. L’incursion de l’émotion des citoyens dans des scandales alimentaires et financiers renforcent la légitimité des représentants du peuple à mieux protéger leurs concitoyens et à proposer des projets réglementaires contraignants. Vous avez compris l’idée : la spirale repart de plus belle, et les dirigeants d’entreprises, sachant qu’ils se feront clouer au pilori par le grand public et le régulateur en cas de non-conformité, cèdent à la panique et organisent de tentaculaires opérations de gavage de cerveau. Il existe une impressionnante littérature des effets délétères de la peur sur la prise de décision et l’abolition d’un raisonnement rationnel. Or, en multipliant des formations sur les conséquences punitives d’opérations non conformes sans les contrebalancer par du développement personnel, nous sommes en train de démolir psychologiquement ceux-là mêmes qui doivent nous protéger et nous faire croître.